海尔张瑞敏:从砸冰箱到“砸组织”,他说没有成功的企业

  文/清如

  【人物名片】张瑞敏,海尔集团董事局主席、首席执行官。

  作为海尔的掌舵者,张瑞敏始终坚持自我革命,进化不止,在管理思想和模式上不断创新,引领海尔这艘巨舰乘风破浪、扬帆远航。

  一、质量为王

  1984年,第一波创业浪潮兴起,35岁的张瑞敏临危受命,接任青岛电冰箱总厂厂长,这是一个濒临倒闭的“烫手山芋”。

  面对员工散漫、生产落后的问题,张瑞敏从头抓起,颁发13条规定,比如“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“不准打架”等等。

  在那个物质极度匮乏的年代,家电商品供不应求,市面上以次充好的产品不胜枚举。然而,张瑞敏却坚守产品质量,其中最具代表性的事件就是“砸冰箱”。

  当时,有一位用户反映海尔的冰箱上有划痕,张瑞敏检查后发现还有76台冰箱有问题。他立刻召开员工大会,让员工亲自砸毁这76台冰箱,震惊业界。

  “企业不能用任何姑息的做法,来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱,否则今天是76台,明天就可以是760台、7600台……”

  正是这种质量意识,让海尔逐渐获得了市场的认可,不仅于1988年斩获冰箱行业第一枚金牌,而且产品销量直线上涨。“这就是所谓的质量溢价,通过质量观念传递,实现高收益。”

  二、品牌价值

  经过初期的发展,张瑞敏开始调整思路,进行多元化兼并。他一口气兼并了18家企业,进入到洗衣机、空调、电视机等多个行业,初步建成了全国第一个家电工业园。

  2001年,中国加入WTO,为民族企业在海外创业提供了机会。张瑞敏抓住机遇,制定了“出国创牌,而非出口创汇”的战略,为用户提供价值。

  这个时期,他大胆实施两个方针,一是在美国南卡建厂,二是购并意大利一家冰箱厂,引发争议:芏嗳巳衔6饬礁鼍俅肟隙ɑ崾О。

  张瑞明却坚持到底,“去美国市场的策略,就是要与狼共舞,就算输了也能学到东西。”

  事实证明,张瑞敏的决策是正确的。七年间,海尔积极进军海外市场,形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局,让海尔的品牌价值深入人心。

  “在海外我们一直坚持创自己名牌,而不是为名牌代工,今天为止可以看出来,中国家电在世界上占一半,但自有品牌不到3%。这3%里头80%以上都是海尔的。”

  三、人单合一

  2005年,互联网蓬勃发展,张瑞敏再次抓住机遇,提出“人单合一”的理念,“人”是员工,“单”是用户价值,员工和用户连到一起就是“人单合一”。

  “‘人单合一’打破了科层制的钢筋水泥,注重员工价值的最大化,把员工和用户利益结合在一起,让员工从执行者变为创业者。”这种“砸组织”的做法无疑具有颠覆性。

  基于这个理念,海尔走上了一条以用户需求为中心的崭新道路。张瑞敏通过实行零库存即需即供战略、建立社区店、建立三专店,满足用户的个性化需求。

  与此同时,张瑞敏积极将这种模式输出到海外。例如,海尔收购美国GE家电之后,运行人单合一模式,充分发挥每个人的价值,企业利润实现高速增长。

  如今,海尔已经成为中国家电行业神话,连续九年蝉联全球白电第一品牌。而这离不开张瑞敏始终坚持自我革命、进化不止的精神。

  正如他所说,“没有成功的企业,只有时代的企业。所谓成功,只不过是踏上了时代的节拍。”

  来源:南财专访

分页:123